پروژه

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی

با نگرش دقیق به سیستم‌های سازمانی، درمی‌یابیم که انسان مهم‌ترین عامل در رسیدن به اهداف سازمانی است، زیرا سایر منابع وارده به سازمان، به خودی خود نخواهند توانست هدفهای سازمانی را تحقق بخشند. در یک سیستم تولیدی مدیران منابع انسانی، مشتاق ارایه برنامه‌هایی برای ایجاد هماهنگی میان اهداف و نیازهای نیروی انسانی و شیوه تامین اهداف سازمانی می‌باشند.

 

مقدمه

مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش می‌کند.

امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده‌است و روز به روز نیز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌شود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی موثر و کارآمد، امکان رسیدن به هدفهای سازمانی مشکل است. علاوه بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسوولیتهای اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.

در سازمانهای اداری کشور ما مدیران منابع انسانی، در واقع، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده می‌شود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارایه خدمات دیده می‌شود.به بیان دیگر در کشورهایی مانند ایران که تک محصولی هستند تنها مدیریت منسجم حول تولید محصول اصلی به چشم می‌خورد که برای ما نفت است آن هم در حد رفع حد اقل نیازها و با دید نزدیک و تقریباً روزانه

 

 

هدف

هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان و بالاتر بردن سطح رضایت افراد در تمام سطوح سازمان که در نهایت موجب رسیدن سازمان به اهدافش می‌شود. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می‌کنند و چه می‌توانند بکنند.

معمولاً 4 هدف به شرح زیر را برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:

هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.

هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدفها.

هدف وظیفه‌ای: عبارت است از احساس مسوولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود.

هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسوولیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل سازمان است.

وظایف

وظایف و مسوولیتهای مدیریت منابع انسانی، به دو قسمت و به شرح زیر تقسیم می‌گردند:

الف- وظایف و مسوولیتهای عمومی

برنامه‌ریزی

سازماندهی

هدایت و رهبری

نظارت و کنترل

ب- وظایف و مسوولیتهای اختصاصی

نیرویابی، جذب و گزینش

آموزش و توسعه منابع انسانی

طراحی سیستم‌های حقوق و دستمزد

شناخت استعدادها، علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی

اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی

اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه‌جایی‌های کارکنان

اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسیدگی به شکایات

ارزشیابی شایستگی کارکنان (ارزشیابی عملکرد کارکنان)

برنامه‌ریزی نیروی انسانی

ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار

در سطح کلان، انجام دادن این وظیفه مهم برای کارکنان دولت به عهده سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و برای کارکنان مشمول قانون کار، بر عهده وزارت کار و امور اجتماعی گذارده شده‌است. این دو سازمان در کشور ما باید با سیاستگذاری و خط مشی‌های صحیح پرسنلی و تفویض بیشتر اختیارات، امکان خدمت مدیران امور اداری (مدیریان منابع انسانی) را در سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی میسر سازند.

اشتباهات رایج مدیران منابع انسانی: 1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

 

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.


6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.


در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:

به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند. تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند. شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند. 3- اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی 3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.


3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.

این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن کارکنان کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.

3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم. 3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟

3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

4- ماهیت و بهبود عملکرد 4-1- تشخیص مشکلات عملکرد یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.

4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درک وظیفه(کار) شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).

4-2-5- کاستن از سطح تلاش برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.


4-2-6- عدم پایداری عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.

4-2-7- عوامل بیرونی پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتیجه گیری بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد

 

هر نوع حرکت پایین به بالا ممنوع

سازمان، اصول وقواعدی دارد که طی صد سال گذشته تمام هم و غم پژوهشگران سازمان و مدیریت، کشف و تئوریزه کردن آنها بوده است. خلاف جهت آب شنا کردن و تلاش برای بر هم زدن معادلات سازمانی، امر خطیری است که ممکن است هزینه‌های گزافی در پی داشته باشد. چنانچه مدیریت سازمان، تحول خواه و درجستجوی تعالی و زندگی بهتر برای کارکنان و طبعاً جامعه باشد، رویکردهای نوآورانه را ترویج خواهد کرد که جملگی راه به توسعه و آبادانی خواهند برد. در چنین سیستمی، خمودی، دنبال کردن پروژه‌های شخصی، تأسیس مغازه مانند خواروبار فروشی،‌ فروش قطعات کامپیوتر، فروش لوازم خانگی و تعویض روغنی،‌ امری «غیر اخلاقی» است و اساساً کمتر کسی به مخیله‌ی خود اجازه‌ی بروز چنین افکاری خواهد داد. اما در حالت عکس، قضیه متفاوت است. شما ترجیح خواهید داد که به جای اتلاف عمر در سازمانی که ارزش های حاکم غالباً ضد ارزش هستند، دست به ساختن آینده ای گوارا «برای خود» از راه های غیرسازمانی بزنید و جالب اینکه سازمان نیز با بستن چشمان خود از بذل امکانات خود به شما دریغ نخواهد کرد.

حال تصور کنید که فردی در چنین سیستمی به دنبال اهداف کاغذی و رؤیای شیرین سازمان باشد. او هر روز صبح در پی گامی رو به جلو، با ایده و اندیشه سر کار می آید و شب ها با فکری درگیر برای یافتن راه های خروج از بحران چشم بر هم می گذارد. ماه ها و سال ها می گذرد و روزی فرا می رسد که او متوجه اشتباه خود می‌شود. او از فرصت های از دست رفته ملول می شود و کم کم آدمی دیگر می شود. اما چه سود که فرصت های طلایی زندگی را فدای اهدافی بی‌حاصل و خوش باورانه کرده است!

در اوضاع و احوال کنونی، آدم های باهوش آنهایی هستند که زودتر متوجه راه درست می شوند. آنها از اتلاف وقت و صرف انرژی برای کارهای بی حاصل گریزانند و برخلاف تصور عمومی، آنها نه تنها آسیب رسان نیستند، بلکه موفق به ثروت آفرینی در جامعه می شوند.

سازمانی که چشم خود بر واقعیت می بندد و قادر به درک ارزش سرمایه های انسانی خود نیست، محکوم به فنا و زوال است و عاقبتی تاریک او را انتظار می کشد. افسوس که در سازمان های ایرانی، عمر مدیریت ها کوتاه است و مدیران با خیال راحت، خود را از سوءمدیریت ها در امان می بینند. وگرنه در دنیای رقابت و «مسئولیت تا خط پایان» چنین مدیرانی از خشم تلاطم های کسب و کار به سادگی جان به در نمی برند.

 

 

کدامیک بر دیگری مقدم است: ارزش ها یا هدف های سازمان؟

مطلب زیر مدت‌ها ذهن یکی از خوانندگان گرامی این وبلاگ را به خود مشغول کرده است. ایشان مایل به آگاهی از نظرات سایر همقطاران در این خصوص هستند. پس لطفاً در این مورد دیدگاه خود را بیان فرمایید:

آیا ارزش ها بر اهداف سازمان مقدم هستند یا برعکس، اهداف سازمان بر ارزش ها؟ به عبارت دیگر وقتی با موقعیتی مواجه شویم که میان ارزش‌ها و اهداف سازمان تعارض پدیدار می‌شود، کدامیک را باید قربانی دیگری بکنیم؟

در مطلبی که در مورد ارزش‌های سازمانی می‌خواندم، اشاره شده بود که ارزش‌ها همانند فانوس دریایی‌اند که همواره ثابت هستند. آنها همچون چراغی، راهنمای مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات مهم و تدوین برنامه‌ها هستند. اما به نظرم در دنیای واقعی به چنین گفته‌ای به‌ندرت عمل می‌شود. به نظر من سازمان‌ها در قبال موضوع ارزش‌های سازمانی سه رویکرد دارند:

یا اصلاً اعتقادی به تدوین ارزش‌ها و پایبندی به آنها ندارند؛ یا به بیانیه ارزش‌ها صرفاً به عنوان یک ابزار نگاه می‌کنند و از آن برای افزایش امتیازات خود در ممیزی‌ها و ارزیابی‌های سازمانی بهره می‌برند؛ و یا از صمیم قلب به آنچه که به عنوان ارزش تعریف کرده‌اند پای‌بند هستند.

به نظرم بیشتر سازمان‌ها رویکرد دوم را دارند. البته اگر هدف اصلی یک سازمان صنعتی را کسب سود بیشتر برای سهامداران قلمداد کنیم- که اکثراً همین‌طور است- شاید چنین رویکردی پذیرفتنی باشد. البته در چنین رویکردی تلقی منابع انسانی به عنوان ارزشمندترین سرمایه، بیشتر جنبه شعاری دارد. در واقع خود انسان‌ها اصالتاً دارای ارزش قلمداد نمی‌شوند، بلکه به واسطه‌ی ارزشی که برای سازمان می‌آفرینند ارزشمند محسوب می‌شوند. ما به آنها آموزش، رفاه، پول، انگیزه و ... می‌دهیم تا در خدمت ما باشند، نه به این دلیل که انسان ارزشمند است!

در مورد سازمان‌های نوع سوم در جایی خواندم که سازمانی که برای ارزش‌ها بسیار بیشتر از اهداف اهمیت قائل بود، در مناقصه بسیار مهمی شرکت می‌کند و به طریقی از پیشنهاد شرکت رقیب نیز آگاه می‌شود؛ اما مدیران سازمان با اینکه می‌توانستند از اطلاعاتی که دارند به نفع خود استفاده کنند و برنده باشند، ترجیح دادند به ارزش‌های سازمان پایبند بمانند و همین امر باعث شد که آن قرارداد را از دست بدهند و به همین خاطر و مشکلات مالی پیش‌آمده مجبور به تعدیل تعداد زیادی از کارکنان نیز شدند.

درک اینکه کدام رویکرد درست است، برایم بسیار مشکل شده است. لطفاً مرا راهنمایی کنید؟ نظر شما چیست؟

 

 

 

 

 

متولیان منابع انسانی و دو استراتژی تغییر

این روزها به کرات از تغییر شنیده اید. زندگی ما و دنیای پیرامون ما به سرعت تغییر را تجربه می کند. سازمان ها در پیدایش و سرعت بخشیدن به تغییر نقشی بی بدیل دارند؛ اما برخی از آنها که قادر به وفق دادن خود با وضعیت‌های نو نباشند ناگزیر از گردونه خارج می‌شوند. بسیار شنیده ایم که بجای رفتار «واکنشی» باید «کنشی» رفتار کنیم؛ اما براستی متولیان منابع انسانی در قبال تغییر چه مسئولیتی برعهده دارند؟

یکی از مهمترین وظایف یک واحد منابع انسانی نواندیش و مؤثر، درک جایگاه حال و آتی سازمان است. متولیان منابع انسانی باید بدانند که سازمان در عرصه‌ی کسب و کار چه موقعیتی دارد و خواهد داشت. آنگاه به این پرسش باید پاسخ دهند که آیا سازمان کارکنان شایسته ای برای تحقق مأموریت خود در اختیار دارد؟

یکی از استراتژی های مهم تغییر، پرورش مداوم شایستگی های منابع انسانی و حرکت به سمت طراحی «پروفایل شایستگی» است. از این طریق، دانش، مهارت و قابلیت های موردنیاز سازمان تحلیل و شناسایی می شوند. دو دیگر، استراتژی فرایندگرایی است؛ یعنی حرکت از کارکردگرایی به سمت فرایندگرایی. تفکر فرایندگرایی الگوی کارتیمی و همکاری جدیدی را برای سازمان به ارمغان می آورد و پیش فرض آن این است که همه‌ی افراد سازمان دارای شایستگی و درک همه جانبه هستند.

به هر روی،‌ مهم این است که متولیان منابع انسانی نسبت به آینده‌ی سازمان بی تفاوت نبوده و واکنشی رفتار نکنند. آنها می توانند جهت دهنده و تصمیم ساز حرکت های سازمان باشند.

 


آزمون شخصیت

در اغلب شرکت هایی که منصفانه قصد استخدام افراد شایسته و البته متناسب با نیازهای شغل را دارند، همواره دغدغه‌هایی پیرامون تناسب شاغل و شغل وجود دارد. در طول عمر دانش مدیریت، پژوهشگران و بویژه روان‌شناسان صنعتی، تلاش کرده اند با ابداع آزمون های مختلف، به سازمان ها در انتخاب گزینه‌های بهتر کمک کنند. به نظر شما آیا این گروه از پژوهشگران و مشاوران موفق بوده اند؟

تا جایی که می دانم در سازمان های برتر، دوران انجام تست هوش و امثال آن دیگر به سر آمده است و عمدتاً رویکردهای مبتنی بر شایستگی جایگزین شده اند. با این وجود هنوز هم روان شناسان صنعتی بر این باورند که با انجام آزمون های شخصیت، می توان به ابعاد ناشناخته‌ی داوطلب استخدام پی برد و شانس انتخاب بهتری برای سازمان فراهم کرد.

در جایی می خواندم که شرکت «آی بی ام» در مرام‌نامه‌ی اخلاقی خود، ورود به عرصه‌ی آزمون های شخصیتی را جزو حریم خصوصی آدم ها می داند و تعهد می کند حتی الامکان وارد آن نشود. با این حال آنچه مسلم است تا ظهور و اثبات روش های پایا، بازار تست شخصیت همچنان رونق خواهد داشت.

در سالیان اخیر، از میان الگوهای ارزیابی شخصیت، اتفاق نظر قابل توجهی روی پرسشنامه ای پدیدار شده است که در اوایل دهه‌ی نود توسط مک کری و کوستا طراحی شد. مدل آنها استاندارد شده و پنج عامل یا حیطه اصلی شامل روان نژندی، برون‌گرایی، انعطاف پذیری، دلپذیر بودن و مسئولیت پذیری را مدنظر قرار می‌دهد. شش رویه نیز برای هر یک از عوامل تهیه شده است. نام این الگو، پرسشنامه‌ی شخصیتی «نئو» است. به عنوان مثال سه گویه‌ی نخست این پرسشنامه که باید در طیف «کاملاً موافق» تا «کاملاً مخالف» به آن پاسخ داد، عبارتند از: من آدم نگرانی نیستم، من بیشتر افرادی را که می شناسم واقعاً دوست دارم، و من قدرت تخیل و تصویر خیلی زنده وفعالی دارم.

نکته‌ی جالب، گستره‌ی این تست است که سطوح مختلف جامعه را دربر می گیرد. از معتادان و بزهکاران گرفته تا موضوعات زناشویی و افرادی که در آستانه‌ی ازدواج هستند! و البته داوطلبان گرامی استخدام! آزمون نئو در درک سبک های احساسی، روابط بین فردی، تجربی و انگیزشی انسان کاربرد دارد. اگر علاقه‌مند به مطالعه‌ی بیشتر در این زمینه هستید، این فایل مفید را دریافت کنید.

 

 

ساعتی وبگردی

با عزا شروع می‌کنیم و به جشن ختم می کنیم! خبر «مرگ همکار» را «بهرام جلیل خانی» اطلاع داد. در این مورد جز حسرت و اندیشیدن چه توان کرد؟!

تاریخ چهارمین کنفرانس توسعه‌ی منابع انسانی تغییر کرد و از فصل بهار به تابستان منتقل شد. گویا مقالات داغی قرار است در این کنفرانس مطرح شود. البته وب سایت کنفرانس هنوز به روز نشده و شما می توانید این خبر و موارد دیگر را از این پس در پایگاه اطلاع رسانی منابع انسانی دنبال کنید. دوستان محترمی با تلاش وافر، سعی در به روزآوری منظم این سایت دارند.

«یوسف عابدی» با استعانت از «چارلز هندی» حدود دو سال است که در پرده سخن می گوید. کار ایشان تک است و خواندنی. قلم عالی پابرجا!

 

هم راستا با «علیرضا مجاهدی» که از «مالرو» نقل قول کرده "در طول زندگی‌ام هیچگاه از کسانی که با نظر من موافق بودند، چیزی نیاموختم"، «شهیر شهیدثالث» در نوشته ای به طرح یک نظر جنجالی پرداخته و گفته است: "هر چقدر افراد یک جمع به یکدیگر نزدیکتر باشند و بتوانند با یکدیگر روابط فردی برقرار کنند، تصمیم جمع از عقلانیت بیشتر بدور خواهد بود."

«وحید وحیدی مطلق» نیز قلمی برای آیندگان زده تا صد سال بعد بدانند "زمانی که آنها نبودند، ما از یک سو بسیاری از تألمات، ناراحتی ها و سختی ها را به نام عشق و برای عشق پشت سر می گذاشتیم و از سوی دیگر بسیاری از حرکت ها، جنبش ها و تکان ها را به نام عشق و برای عشق آغاز می کردیم." درد دل های وحید خواندنی و تأمل برانگیز است.

مهندسانه های «مسعود بینش» نیز دو رقمی شده و یازدهمین مهندسانه از نگاه «پروین اعتصامی» به تجزیه و تحلیل مهندسی عنکبوت پرداخته است. ضمناً آقای بینش عزیز در آستانه‌ی صدمین پست وبلاگ پربار خود هستند و از این بابت باید جشنی برپا کنیم.

 

از شما چه خبر؟!

 

 

سال نوآوری و شکوفایی: فرصتی برای واحدهای منابع انسانی

امسال سال نوآوری و شکوفایی نامیده شد. هدف از نامگذاری، برجسته کردن یک ویژگی و اهمیت بخشیدن و سرلوحه قرار دادن آن است. از این‌رو سال جاری برای متولیان منابع انسانی فرصتی ویژه است که بتوانند به برنامه‌های توسعه و تحول خود بپردازند و آنها را از مرحله‌ی نظریه و گفتمان به عمل و اقدام تبدیل کنند.

به عنوان مثال، باید مصادیق نوآوری را در سازمان شناسایی کرد و رفتارهای منتهی به نوآوری را تشویق کرد. پروژه‌های ناتمام گذشته را که توان بالقوه‌ای در استفاده‌ی مؤثر از استعدادها و سرمایه‌های انسانی دارد به فرجام رساند. علل ترک خدمت افراد کلیدی را شناسایی کرد و فکری به حال آن نمود...

ترجیح آن است که از برداشتن سنگ بزرگ اجتناب شود. به فرض نگوییم که باید از ساختار سازمانی شروع کرد، زیرا ساختار شرکت ما هرگونه نوآوری را سرکوب می کند. اگر هم چنین باشد، باید بدانیم که در سازمان های ما، چنانکه افتد و دانی، اصلاح سریع ساختار از مقولات تقریباً محال است که در دور تسلسل گرفتار می شود و دست آخر به ارتقا یا تنزل مقام چند نفر منتهی می شود. لذا درک روشنی از آن وجود ندارد، هرکسی از ظن خود آن را تفسیر می کند و تا بخواهیم حرکتی سامان دهیم سال به پایان خواهد رسید. در این باره بعداً بیشتر خواهم‌نوشت.

 

 


جایزه ملی منابع انسانی ایران

در اغلب کشورهای توسعه یافته و حتی در برخی کشورهای در حال توسعه، جایزه منابع انسانی مرسوم شده است. این جایزه به سازمان هایی داده می شود که در مدیریت سرمایه های انسانی خود به امتیاز قابل قبولی دست می‌یابند. به طبع سطوح مختلفی برای آن تعریف شده است. از جمله می توان به جایزه منابع انسانی استرالیا اشاره کرد که امسال وارد هفتمین سال خود می شود.

در ایران اما دو سه سالی است زمزمه های پیدایش جایزه ملی تعالی منابع انسانی به گوش می رسد. حتی کار از زمزمه فراتر رفته و انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، این جایزه را طراحی و در پنجمین همایش تعالی سازمانی آن را معرفی کرده است. از قرار معلوم مراحل انجام آزمایشی جایزه در چند سازمان انجام شده و امید می رود که برای سال آتی شاهد اجرای رسمی آن باشیم.

اما بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران نیز جایزه ای با عنوانی مشابه طراحی کرده و قرار است در اوایل سال آتی آن را در نهمین کنفرانس توسعه منابع انسانی اروپا معرفی کند. این دو اتفاق نشان می دهند که دانش منابع انسانی به جایگاه راستین خود نزدیک شده و اهمیت قابل توجهی میان دانش پژوهان و مدیران پیدا کرده است. با این حال، در راستای اصل هم افزایی، مناسب تر خواهد بود که همچون سایر شاخه های علمی و تجربی شاهد وحدت فرماندهی در این رشته باشیم. تا یکی دو سال پیش، تعالی سازمانی نیز توسط دو متولی اداره می شد و هر متولی مبادرت به تربیت ارزیاب و ارزیابی سازمان‌ها می‌کرد. جالب آنکه برخی سازمان ها خود را با هر دو متولی محک می زدند و این گونه اسباب قیاس خود را از هر دو زاویه فراهم می کردند! ولی خوشبختانه در نهایت یکی از آنها سکان تعالی سازمانی را در اختیار گرفت.

 

سرنوشت جایزه ملی منابع انسانی چه خواهد شد؟

+ نوشته شده در  86/12/11ساعت 7  توسط افشین دبیری  |  3 نظر


سه نکته پیرامون پنجمین همایش تعالی سازمانی

ششم و هفتم اسفند ماه، قرار است پنجمین همایش تعالی سازمانی برگزار شود. تداوم این حرکت خود جای امیدواری است و باید آن را گرامی داشت. سال گذشته چهار شرکت موفق شدند به تندیس بلورین دست پیدا کنند. این شرکت ها عبارتند از: ایران خودرو، فراسان، ساپکو و فولاد مبارکه. پنجاه شرکت دیگر نیز موفق به دریافت تقدیرنامه و گواهی تعهد به تعالی سازمانی شدند. با توجه به تجربه‌ی چهارساله‌ی خود در فرایند ارزیابی تعالی سازمانی، ذکر سه نکته را ضروری می دانم:

نخست، به نظر می رسد در تشکل «ارزیابان تعالی سازمانی» انسجام و سخت‌گیری بیشتری مورد نیاز است. هرچند کوشش های فراوانی برای تربیت ارزیابان صورت گرفته، با این حال توانمندی ارزیابان و انجام کامل فرایند ارزیابی نیازمند بررسی، نظارت و حمایت دقیق‌تری است. هر اندازه به سوی «حرفه ای شدن» تشکل ارزیابان حرکت کنیم، اعتماد مدیران سازمان های مختلف به تعالی سازمانی افزایش خواهد یافت.

دوم، مدیران ارشد سازمان ها باید بپذیرند که نقش بی بدیلی در جدی تر شدن فرایند ارزیابی و ساختن فرهنگ تعالی در سازمان خود دارند. نباید چنین برداشت شود که موسم ارزیابی می آید و می رود و همه چیز تنها در سطح ظواهر خلاصه می شود. عمق یافتن تعالی سازمانی درگروی تسری باورهای مدیریت ارشد در لایه‌های سازمان است. زیر باران ارزیابی باید قدم زد...

سوم، شرکت کردن پی در پی سازمان ها در فرایند ارزیابی عارضه ای است که می تواند سبب یأس و دلزدگی مدیریت و کارکنان شود. چنانچه بتوانیم به عمیق تر شدن تعالی در شرکت خود اطمینان کنیم، حضور هر ساله در این فرایند عایدی چندانی برای سازمان نخواهد داشت. تعالی سازمانی همچون سفر است و نباید این انتظار ایجاد شود که چون امسال تقدیرنامه گرفتیم، پس سال آینده حتماً باید تندیس بگیریم! همانطورکه در مفاهیم مدل آمده است، هر سطح جایزه چندسالی اعتبار دارد و بهتر است بجای گرفتار شدن در دور جایزه گرفتن های سالانه، به توسعه‌ی سطح و عمق تعالی بیاندیشیم.

+ نوشته شده در  86/12/04ساعت 7  توسط افشین دبیری  |  7 نظر


مدیریت عملکرد و تأثیر آن بر افزایش بهره‌وری نیروی انسانی

یکی از دوستان عزیز قدیمی، آقای علیرضا اکبری، لطف کرده اند و مقاله ای را که تحت عنوان «مدیریت عملکرد و تأثیر آن بر افزایش بهره‌وری نیروی انسانی» به اتفاق آقای دکتر سید مسعود سیدی به رشته ی تحریر درآورده اند برای درج در این وبلاگ فرستاده اند. آقای دکتر سیدی استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز هستند و آقای اکبری دارای مدرک کارشناسی مدیریت از دانشگاه صنعت نفت در سال 1374 و هم اکنون دانشجوی ترم آخر کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز می باشند.

 

چکیده

     

هدف از تاسیس هر مؤسسه، سازمان یا شرکت تجاری، کسب سود و تداوم حیات آن می باشد. برای نیل به این هدف سازمانها سعی می کنند تا با افزایش بهره‌وری عوامل تولید، هزینه های خود را کاهش داده و بر سود خود بیافزایند. یکی از مهمترین عوامل تولید در هرسازمانی نیروی انسانی آن می باشد. بهره‌وری در ساده ترین شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها یا بازدهی در نظر گرفته می شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین حاصل می شود. این شاخص نشان می دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.

مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزش‌های لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظام‌های حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد، سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره‌وری نیروی انسانی بیافزاید.

این مقاله سعی در توضیح مفاهیم مدیریت عملکردو بهره‌وری و نیز رابطه بین این دو مفهوم دارد و می کوشد تا با ذکر اصول و فرایند اجرای آنها، یک چارچوب عملی برای اجرای مدیریت عملکرد توام با افزایش بهره‌وری در سازمانها را ارایه نماید.

 



JavaScript Codes


Javascripts